Organisationsberatung

Gruppenarbeit in der Produktion ist heute noch vielfach ausgerichtet am Modell der selbststeuernden, teilautonomen Arbeitsgruppe mit typischen Mitarbeiterzahlen um die 10 Personen. Diese teilautonomen Arbeitsgruppen sollten neben Fertigungs- oder Montageaufgaben eine Reihe weiterer Funktionen, wie z.B. Arbeitsorganisation und Qualitätssicherung, in Eigenverantwortung übernehmen. Es erweist sich, dass die Hoffnungen, die in diese Kooperationsform gesetzt wurden, immer weniger erfüllt werden können.

Es gibt sicher eine Reihe von Faktoren, die zu diesem unbefriedigenden Zustand beitragen. Gruppengespräche erweisen sich als ineffizient, die Rolle des Gruppensprechers ist wenig attraktiv, die Steuerungsambitionen von Gruppen auf der einen Seite und Schichtleitern und Meistern auf der anderen Seite konkurrieren, die Zusammenarbeit mit produktionsnahen Fachbereichen wie Planung, Logistik oder Instanthaltung gelingt nicht wirklich zufriedenstellend. Was nach unserer Auffassung bei der Suche nach Ursachen noch zu wenig Beachtung erfährt, ist jene Entwicklung der letzten Jahre, die sich hinter dem Stichwort „Lean Production” verbirgt, weg von der Werkstattfertigung hin zur am Wertstrom orientierten Linienfertigung.

Die Handlungsspielräume kleiner, teilautonomer Arbeitsgruppen werden dadurch erheblich eingeschränkt. Wir gehen so weit zu sagen, dass diese beiden Konzepte nicht gut zueinander passen.  Gruppenarbeit muss deshalb passgenau auf die neuen Anlagenstrukturen und logistischen Notwendigkeiten zugeschnitten und in das gesamte Arbeitssystem integriert werden.

Wenn vom „Produktionssystem” eines Unternehmens gesprochen wird, ist die Art und Weise gemeint, wie es erreicht wird, dass den Kunden die zu fertigenden Produkte in der gewünschten Menge und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am korrekten Ort, zum vereinbarten Preis zur Verfügung gestellt werden können. Viele Produktionsunternehmen orientieren sich heute am Leitbild des „Toyota Production Systems" und haben sich auf den Weg gemacht, ihr eigenes Lean Production System zu etablieren. Dabei dürfte manche leidvolle Erfahrung gemacht worden sein - während es vergleichsweise einfach ist, Lean-Werkzeuge und Verfahrensweisen zu kopieren, so gelingt dies nicht für das viel bedeutsamere „Mind-Set” in den Köpfen der Produktionsmitarbeiter und ebenso nicht für die Verknüpfung von Lean-Instrumentarium mit den individuellen Arbeits- und Kooperationsstrukturen der Fabrik. Unter dem Stichwort „Industrie 4.0” stehen darüber hinaus revolutionäre Veränderungen mit völlig neuen Herausforderungen für die Produktionssysteme bevor – man denke nur an die Gestaltung von Mensch-Roboter-Kooperationsbeziehungen und allgemein an „Arbeit 4.0”.

Wir diagnostizieren den Ist-Zustand des Produktionssystems (unter Einbeziehung der Mind-Sets) und planen und begleiten ein auf die Diagnoseergebnisse sowie die Ziele und Möglichkeiten des Unternehmens angepasstes Entwicklungsprojekt – auch in das weitgehend noch unbekannte Terrain des I4.0. Besonderes Augenmerk legen wir dabei auf die „Passungen” der Systemelemente, damit die Verschaltung von Systemelementen zum gewünschten soziotechnischen System gelingt.

Was ist ein Wertstrom? Wir verstehen darunter eine Produktionseinheit, in der die einzelnen Bearbeitungsstationen über einen Material- oder Dokumentenfluss miteinander gekoppelt sind (Materialfluss in der Fertigung und Montage, Dokumentenfluss in den produktionsnahen Fachbereichen wie Planung, Logistik, Qualität oder Entwicklung).

Als Bearbeitungsstationen gelten Maschinen oder Anlagen, wenn sie fest miteinander verkettet sind (z.B. eine Transferstraße), Mensch-Maschine-Kombinationen (z.B. wenn die Maschinen umgerüstet werden, wenn der Werkzeugwechsel von Hand ausgeführt wird oder wenn Handarbeitsplätze in die Fertigungslinie integriert sind) sowie Mensch-Büroarbeitsplatz-Kombinationen (z.B. in einer Planungsabteilung). Als Optimierungskriterien werden meist Liefertreue, Bestände, Durchlaufzeiten, Kosten und Produktivität betrachtet.

Wir unterstützen Sie dabei, die am Wertstrom beteiligten Mitarbeiter zu einem Wertstrom-Team zu entwickeln, welches das Thema Optimierung systematisch und neben dem Betrieb des Wertstroms gleichrangig behandelt. Die bekannten Instrumente der Wertstrom-Analyse und des Wertstrom-Designs kommen ebenso zur Anwendung wie die von uns mitentwickelte Methode einer ganzheitlich verstandenen und auf kontinuierliche Verbesserung angelegten Optimierungsvariante.

Kennwerte sind Informationen, die als Grundlage für Steuerungsentscheidungen in der Produktion gedacht sind. Inhaltlich geht es um Aspekte wie Ausbringung und Programmerfüllung, Qualität, Liefertreue, Produktivität, Kosten und vieles mehr. Es gibt Kennwerte, die von allgemeinem Interesse sind und Kennwerte, die nur für eine Abteilung von Bedeutung sind. Es gibt Kennwerte, die für die Geschäftsführung handlungsleitend sind und es gibt solche, die für „den Mann an der Maschine” relevant sind - der jeweilige Verwertungskontext eines Kennwertes ist entscheidend für seine Definition, sein Berechnungsverfahren, die Frequenz und die Verbreitung seiner Darstellung.

Obwohl man dem Kennwertesystem ohne Weiteres den Status eines „Nervensystems der Produktion” zuerkennen kann, lassen sich bei diesem Thema vielerorts Qualitätsprobleme und Verschwendung in erheblichem Umfang ausmachen. Die in der Produktion bekannten sieben Arten der Verschwendung ließen sich problemlos auf eine achte erweitern: „Verschwendung durch ein unpassendes Kennwertesystem”.

Wir durchforsten das Kennwertesystem Ihrer Produktion nach Verschwendungsanteilen und entwickeln mit Ihnen ein Kennwerte-Set, dass die Bezeichnung „System” verdient, von der Auswahl der abzubildenden Kriterien, über die Definitionen und Berechnungsverfahren unter Berücksichtigung der Verwendungskontexte bis hin zur gesicherten Qualifizierung der Nutzer.