Ein externes Projektmanagement zu beauftragen empfiehlt sich beispielsweise dann, wenn das Vorhaben eine gewisse Komplexität aufweist, wenn verschiedene Abteilungen mit konkurrierenden Interessen zu beteiligen sind oder einfach nicht genügend personelle Kapazitäten zur Verfügung stehen.
Als externe Projektmanager sind wir dem Auftraggeber und dem Projekterfolg verpflichtet, nicht den Einzelinteressen der beteiligten Sparten. Unsere Aufgabe sehen wir darin, die verschiedenen fachlichen Kompetenzen so zusammen zu bringen, dass der Arbeitsprozess im vorgegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmen bleibt und das inhaltliche Projektziel erreicht wird.
Gemeinsam mit der Projektgruppe strukturieren wir die Teilaufgaben in Arbeitspakete, ordnen Ressourcen zu und platzieren die Pakete auf der Zeitachse, wir bereiten Projektgruppen-Meetings und Präsentationsveranstaltungen vor, moderieren und dokumentieren sie, wir überwachen den Arbeitsfortschritt und steuern ggfs. nach. Handelt es sich um ein Implementierungsprojekt, kümmern wir uns auch um die qualifikatorischen und motivationalen Voraussetzungen der Umsetzung und betreuen auf Wunsch die Umsetzung auch im Detail.
Unter „Lernprojekten” verstehen wir reale Projekte, die zusätzlich eine substanzielle Lernkomponente aufweisen. Der Grundgedanke besteht darin, den Prozess der Projektbearbeitung zu nutzen, um etwas über effizientes und effektives Projektmanagement zu lernen.
Dazu ist es notwendig, die Projekterfahrungen von Projektleitung und Projektgruppe - insbesondere die leidvollen - im Sinne einer Supervision zu reflektieren und Alternativen abzuleiten sowie diese wiederum im weiteren Projektverlauf auf Tauglichkeit zu testen.
In der Funktion des Lernprojekt-Managers ist unser Fokus sowohl auf das Gelingen der einzelnen Projekte als auch auf möglichst steile Lernkurven bei den Projektbeteiligten ausgerichtet.
Über die thematische Auswahl der Projekte kann die Leitung des Dienstleisters bestimmte zu entwickelnde Felder in der Organisation voranbringen, ohne wegen der Expertensupervision ein hohes Risiko des Scheiterns eingehen zu müssen. Zudem kann über die Zeit ein Kader von Multiplikatoren mit sicherem Projekt-Know-how aufgebaut werden.
Als Manager eines Dienstleisters ist es für mich von erheblicher Bedeutung, ob meine Mitarbeiter bereit sind sich voll zu engagieren oder an welchen Faktoren es liegt, dass das nicht geschieht. Mich interessiert beispielsweise, welche Verbesserungsideen in den Köpfen stecken, die durch das Betriebliche Vorschlagswesen nicht hervorgelockt werden konnten, mich interessiert das Klima und das Frustpotenzial in der Abteilung und möglicherweise interessiert es mich sogar, was ich dazu - aus Sicht der Mitarbeiter - beigetragen habe.
Die Antworten, die man in einer Befragung erhält, sind immer auch abhängig vom Kontext, also von dem der fragt, von den Erwartungen, was mit den Daten geschieht, vom Fragebogen oder Interview-Leitfaden, und einer Reihe weiterer Einflüsse mehr.
Wir bieten Ihnen an - gestützt auf unsere langjährige Erfahrung in diesem Feld - das für den vorliegenden Fall geeignete Befragungsinstrumentarium zu entwickeln, den Befragungstyp zu vereinbaren (Vollerhebung oder Stichprobenerhebung), den Kreis der zu Befragenden zu definieren, die vorlaufende Informationsveranstaltung sowie die eigentliche Befragung durchzuführen, die erzeugten Daten auszuwerten, rück zu melden und daraus die Konsequenzen abzuleiten.
Als Service ist die Mitarbeiterbefragung auf Wiederholung angelegt, das bedeutet jedoch nicht, dass die gleichen Fragen gestellt werden. Spätestens nach einer Wiederholung haben sonst die Mitarbeiter die Lust verloren, sich am Verfahren zu beteiligen. Mitarbeiter erwarten zumindest, dass sie etwas über die Konsequenzen erfahren, die die letzte Befragung produziert hat sowie dass sie eine Begründung für die aktuelle Fragenauswahl bekommen.
O-Ton: „Ich rede doch jeden Tag mit meinen Mitarbeitern. Ich weiß doch was Sache ist. Warum braucht es dann noch ein standardisiertes Verfahren über das die Mitarbeiter Auskunft zu meiner Führungsqualität geben sollen?”
Die Aussage der Führungskraft stimmt, wenn es um Themen des Tagesgeschäfts geht, sie stimmt selten, wenn es um Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskraft geht.
Ist Führungsqualität nicht wichtig? Doch sie ist zentral wichtig - aber nicht so dringlich wie das Tagesgeschäft, und deshalb rückt sie in der Prioritätenliste immer nach unten.
Wenn Sie das Thema „Verbesserung der Führungsqualität” ernsthaft angehen wollen, empfehlen wir Ihnen mit dem PSYTEC-Führungsfeedback ein Verfahren, das den Regelkreis „Feststellen des Istzustandes, Ableiten und Umsetzen von Maßnahmen und Wirkungskontrolle” effektiv unterstützt.
Es gibt ja zwischenzeitlich eine unglaubliche Anzahl von Führungstheorien und Führungstechnologien, wie man sich leicht mittels einer Suchmaschinen-Anfrage überzeugen kann. Trotzdem steuern wir ein eigenes weiteres Konzept bei, und zwar eines, das konsequent auf Messung und Verwertung praxisrelevanter Daten zur Führungsqualität ausgerichtet ist.
Dazu werden Einschätzungen der Mitarbeiter erfasst zum Selbstverständnis der Führungskraft, zu den wahrgenommenen Führungsaufgaben, zu eingesetzten Instrumenten, zum Führungsverhalten und zur Führungswirkung. Dies geschieht anonym und wird durch uns zu einem an die einzelne Führungskraft adressierten Führungsdossier zusammengefasst.
Dieses wird während einer individuellen und vertraulichen Rückmeldung erläutert; gemeinsam mit dem Berater werden mögliche Verbesserungsmaßnahmen diskutiert und eine Zielvereinbarung mit sich selbst formuliert. Die Zielvereinbarung dient der Führungskraft zur Orientierung und bildet gleichzeitig die Messlatte für den Folgedurchgang. Kommt das Verfahren für alle Führungskräfte einer Organisationseinheit oder auch des gesamten Unternehmens zur Anwendung, sind eine Reihe weiterer vergleichender Auswertungen möglich, die ihrerseits in der Regel zu weiteren Maßnahmenpaketen führen.
Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung und Durchführung von Personalauswahl- und Personalplatzierungsverfahren mit Hilfe von Einzel-Assessment-Centern.
In enger Abstimmung mit der entsprechenden Fachabteilung und der Personalabteilung entwickeln wir ein für die jeweilige Position passgenaues Verfahren. Ein besonderes Anliegen ist uns dabei, nicht nur die qualifiziertesten Kandidaten zu finden, sondern insbesondere auch diejenigen, die am besten zum vorhandenen personellen Umfeld passen. So stellen wir schon bei der Personalauswahl die Weichen für eine zukünftige, gute Zusammenarbeit.
Bei Bedarf an vorlaufender Schulung qualifizieren wir Mitarbeiter und Führungskräfte, die im Auswahlverfahren als Beobachter oder Beurteiler teilnehmen sollen (z. B. im Rahmen der Beobachterkonferenz eines ACs).
Wir beteiligen uns an der Durchführung des Verfahrens entweder als Moderator oder als unabhängiges Mitglied der Auswahlkommission. Alle notwendigen Formulare zur Datenerfassung sowie die verabredeten Auswertungen bis hin zum abschließenden Bericht werden durch uns erstellt.
Selbstverständlich bieten wir Ihnen auf Wunsch auch Empfehlungen oder Programme zur Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter an, damit der Start möglichst reibungslos verlaufen kann.
Sobald ein Mitarbeiter ausgewählt und fest eingestellt worden ist, stellt sich die Frage, wie er während der betrieblichen Zugehörigkeit der Organisation auf Dauer am meisten nutzen kann.
Die Gestaltung des persönlichen Entwicklungsprozesses im Konsens mit den Zielen des Mitarbeiters und den Zielen und Möglichkeiten der Organisation zu unterstützen, ist Aufgabe der Personalentwicklung. Damit ist sie ein ganz entscheidender Produktivitätsfaktor. Dieser Bedeutung wird die vorhandene Personalisierung der entsprechenden Abteilung selten gerecht. Warum also nicht sich die Personalentwicklung als Service zukaufen?
Wir können Ihnen ein Dienstleistungspaket anbieten, das passgenau die Ressourcen Ihrer Personalentwicklungsabteilung komplettiert bis hin zum für kleinere Unternehmen interessanten vollständigen Outsourcing der Personalentwicklung.
Wir erheben - in enger Abstimmung mit Ihnen - den Personalentwicklungsbedarf, erarbeiten ein entsprechendes Konzept, leiten Programme für strategisch wichtige Zielgruppen ab (z.B. Nachwuchskräfteförderung, Führungskräfteentwicklung, Fachexperten), begleiten organisatorisch deren Umsetzung und unterstützen Sie bei der Sicherung der - zu Recht vielbeschworenen - Nachhaltigkeit.
Teamentwicklung bedeutet in unserem Verständnis immer ganzheitliche Entwicklung des betroffenen Arbeitssystems. Die Zusammenarbeit der Teammitglieder setzt auf einer Struktur auf, die wesentlich gebildet wird durch Rollen, Aufgaben und Ziele, die Arbeitsprozesse, die Arbeitsbedingungen und die Schnittstellen der betrachteten Arbeitseinheit. Die häufig in Stress-Situationen auftretenden Konflikte lassen sich in vielen Fällen zurückführen auf fehlerhaft konstruierte Prozesse und Unklarheiten bei Rollen und Aufgaben, wobei diese Unklarheiten durchaus auch Kooperations-Partner außerhalb des Teams betreffen können.
Deshalb ist die sorgfältige Analyse der strukturellen Bestandteile des Arbeitssystems die erste Stufe in einem von uns moderierten Prozess der Teamentwicklung. Die Erfahrung zeigt, dass durch anschließende Veränderungen in der Struktur vielfach bessere Bedingungen für eine gedeihliche Zusammenarbeit geschaffen werden können.
Erbringt die Strukturanalyse keine plausiblen Ansatzpunkte für Veränderungen oder sieht das Team trotz Strukturveränderungen keine positiven Auswirkungen, rückt in Stufe 2 das Interaktionsgeschehen des Teams selbst in den Fokus. Auf der Basis begleitender Beobachtung und/oder über Videoanalysen repräsentativer Arbeitsausschnitte erstellen wir ein Modell des Interaktionsnetzwerkes des Teams, diskutieren das gemeinsam, erproben Varianten und messen Effekte.
In eher seltenen Fällen wird eine Stufe 3 im Entwicklungsprozess benötigt. Das kann dann der Fall sein, wenn einzelne Teammitglieder das Zusammenwirken stark negativ beeinflussen, sei es, dass persönliche Ziele mit den Zielen des Teams inkompatibel sind, sei es, dass destruktives Kommunikationsverhalten zu unerwünschten Folgeeffekten führt. Hier ist ein zusätzliches individuelles Coaching angezeigt - oder eine personelle Veränderung.
Dieser Service ist vor allem für größere Dienstleister von Interesse. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf!
Startpunkt für ein Coaching ist entweder eine als Krise empfundene Arbeits- bzw. Lebenssituation oder aber ein Entwicklungswunsch von Coachee oder Auftraggeber - manchmal auch beides.
Gemeinsam werden in einem Erstgespräch die Zielsetzung und die individuelle Passform des Coachings festgelegt. Coach und Coachee identifizieren gemeinsam den Entwicklungsbedarf und vereinbaren die Rolle des Coaches (z.B. Reflektor, Ideengeber, Sparrings-Partner, Berater) sowie die zur Anwendung kommende Methodik im Coaching-Prozess.
Über die Dauer des Coaching-Prozesses werden die wichtigsten für den Coachee relevanten Situationen analysiert im Hinblick auf sein Denken, seine Emotionen, sein Verhalten und dies vor dem Hintergrund des sozialen Kontextes von Arbeitsumfeld bzw. privatem Umfeld.
Vielversprechende Alternativen werden identifiziert und ggfs. im geschützten Raum der Coaching-Situation erprobt. Coaching-Einheiten wechseln sich mit Phasen ab, in denen der Coachee das in der Coaching-Situation Gelernte in der „harten Realität” anwendet und auf Brauchbarkeit und Effizienz testet. Die Ergebnisse werden in die folgende Coaching-Einheit rückgekoppelt.
Das Coaching endet, wenn eine der beteiligten Seiten dies wünscht - in der Regel dann, wenn der Coachee sein Ziel erreicht hat.
Es hat sich als vorteilhaft herausgestellt, einen Coaching-Service (gedeckelt in einem bestimmten Rahmen) vorzuhalten, den die Mitarbeiter bei Bedarf buchen können - ohne dies notwendig ihrem jeweiligen Vorgesetzten offenbaren zu müssen.